长期主义

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• 1

  推荐序一

  亨利·保尔森 美国前财政部长 在我的职业生涯之中，我有幸同众多商业领袖结识与共事，也阅览过无数商业图书。尽管如此，《长期主义》仍是我读过的最...

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• 2

  推荐序二

  何小鹏 小鹏汽车董事长、CEO 我曾经问一家规模较大的上市公司的CEO：“你的企业上市后，你会关注它多久的发展态势？”他犹豫了一下，告诉我，...

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• 3

  推荐序三

  沈达理 霍尼韦尔全球高增长地区总裁 2004年9月1日，我以霍尼韦尔中国区新任总裁的身份，步入了其位于上海市中心的办公室。在混乱无序的前台等...

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• 4

  序言

  组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季...

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• 5

  同时完成两件看似互相矛盾的事

  我对智识严谨性的高度认可，可以追溯到20世纪90年代早期，即我于通用电气担任大型家电业务首席财务官的时代。当时为了降低运营的资金成本，我的老...

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• 6

  我的“傻子都能行”理论

  从这件事情上我得出一个结论：领导力，究其本质来说，是一项智识活动。再傻的人也能做出一定的改进，这根本不需要多少思考或者创造活动。最优秀的领导...

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• 7

  智识懒惰横行肆虐

  令我沮丧的是，这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时，我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高...

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• 8

  制定更为明智且更有依据的决策

  如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期...

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• 9

  拒绝模糊思维

  为了打破其他领导者的智识障碍，我刻意打破他们组织中通常存在的渐进主义思想，也就是那种只考虑短期业绩却忽视长期发展的倾向。当高管们讨论给一个高...

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• 10

  鞭策他人也是鞭策自己

  要求我们的领导者以更为严谨的方式制定决策，也意味着我也必须更多地投入工作。我不仅需要花费时间在会议前就酝酿好给团队的重要问题，也需要更多地让...

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• 11

  围绕战略协调组织

  严谨而明智的决策非常重要，但仍不够。理由很简单，领导制定了决策并不意味着万事大吉。为了能够同时实现短期和长期目标，或者其他任何两个看似矛盾的...

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• 12

  领导就是绩效教练

  对执行情况保持关注，并非仅仅为了让员工负起责任。通过探究式提问，我也担负起这些领导者的绩效教练的角色，我不仅督促他们保持专注，还为他们提供能...

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• 13

  强化标准

  作为执行力方面的智识规范之一，我坚持要求领导者确立新的评价标准。我刚到霍尼韦尔时，我们每家工厂的质量和交付数据看起来都非常棒。但经过一番深入...

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• 14

  “X”日之美

  你或许意识到，为团队或组织打造智识严谨性并非易事，因此经常让人望而却步。如何在有限时间内处理如此多的棘手问题？对于入门者，我衷心建议你每月都...

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• 15

  “欠条”和蓝色笔记本

  为了尽量减少为解决后续问题而召开会议的次数，尽量增加独立思考的时间，我建议在每次会议结束时，都要确定后续行动的负责人、主要内容，以及时间安排...

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• 16

  找出各种真实隐患

  不仅仅要持续思考，保持对自我的质疑也同样非常重要，尤其是当你位高权重之时。在公开场合，你的一举一动都要展现出对决策的自信，唯有如此，团队和组...

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• 17

  改革会议作风

  这里还有一些其他方法，可以让你的员工更加深入地思考，并提升团队沟通的智识水准。多注意一下你举行会议的方式方法。你是否总是在会上喋喋不休，不断...

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• 18

  培养智识思维

  在深陷短期主义的组织中，领导者经常顾及研发、流程改进以及其他增长项目。在这方面的投入会侵蚀季度财务报表，而其回报则常常要等到很多季度甚至很多...

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• 19

  清理痼疾

  改善规划职能的第一步，就是根除各种速成伎俩，以阻止大家继续牺牲未来，只顾眼前。“8月惊喜”着实把我吓得不轻，几周之后，公司财务团队把遍布全球...

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• 20

  告别蹩脚的汇报

  有人也许会问：“既然霍尼韦尔如此奉行短期主义，那你们有没有一套正式的战略规划流程呢？”显然是有的。每年7月，我们的各条业务线都会向首席执行官...

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• 21

  让战略成为领导者日常工作的一部分

  除了要在汇报问题上坚定立场，我们还采取步骤，使规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中为自己预留出增长日和运营日（参见第一章），我和其他...

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• 22

  将运营同长期目标联系起来

  很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在...

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• 23

  渐进重组

  我们已经讨论规划流程的重构，那么战略规划的实质内容呢？这个就要视企业所在的行业、规模以及市场的不同而定，不可一概而论。但是也存在一条适用于所...

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• 24

  改变做规划的方式

  如果你还没为业务做好兼顾今天和明天的规划，那么现在就开始行动吧。将短期主义从战略思维中清除，摒弃那些救你一时却毁掉未来的季度末小伎俩。让你的...

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• 25

  保持自我警惕

  在进行持续性重组期间，你也有可能因为受到诱惑而放弃这一理念，觉得靠丰厚的一次性收益提振短期利润这种事也可以偶尔为之。千万不要这样做，因为即便...

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• 26

  砍树不如种树

  2002年，我取消了“季度目标”会议，禁止了为虚增业绩而进行的各种临门一脚交易，之后我开始观察这些举措是否真正改变了现实。在一个“X”日，我...

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• 27

  重思短期主义的根源

  有几十年经营历史的公司，多数都会有一些遗留问题，更何况霍尼韦尔是一家百年老店。随着时间的推移，人们对安全和健康的法律与社会预期都会发生改变，...

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• 28

  以战略性方式解决遗留问题

  我出任首席执行官之后，便下定决心马上解决这些遗留问题，哪怕这会对短期业绩带来压力。在我看来，这关乎我们的未来，而我也不想把这些定时炸弹留给继...

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• 29

  解决遗留问题的案例

  为建立友好关系而付出的努力不仅让我们帮助当地社区建设了许多好项目，我们也因此受益匪浅。举个例子，在巴尔的摩的一个体育场，有人发现了从我们一个...

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• 30

  建立更负责任的组织

  除了解决现存的问题，我们还认识到未雨绸缪的重要性。我们在发展中国家的工厂建设就是这方面的一个极好例子。当我们在全球扩张时（我将在第七章详细讨...

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• 31

  日积月累，循序渐进

  领导者通常认为，提升安全性和降低对环境的影响向来代价不菲，而且要想在这些领域取得成绩也确实需要一些预先投资。但我们发现，流程改进能够在减少对...

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• 32

  改变处理遗留问题的方式

  你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问...

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• 33

  从中层入手，解决历史遗留问题

  读到这里，一些中层经理可能会疑惑，他们是否有足够的权力解决遗留问题？实际上，你的权力可能要比想象中大得多。并非所有的遗留问题都要上升到企业战...

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• 34

  下定决心，切除毒瘤

  一个世纪前，濒临纽约州锡拉丘兹的奥农达加湖是当地的一处娱乐和休闲胜地，它长约4.5英里[1]的岸边布满了酒店、海滩、舞厅以及餐馆[2]，因此...

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• 35

  让一线员工发挥聪明才智

  在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而H...

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• 36

  欲速则不达

  考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以...

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• 37

  分阶段推进

  为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在1...

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• 38

  流程变革创造收益

  总之，我们花了整整10年的时间在全公司贯彻实施HOS。得益于HOS的赋能，多数工厂的员工都能够为流程改进贡献成百上千个想法。成本下降了15%...

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• 39

  改进业务职能

  并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯...

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• 40

  深入研究流程

  如果你打算改进组织运营，请一定要谨慎行事。你要把重心放在改变潜在思维模式和企业文化上。唯有如此，流程变革才可能具有持久的影响力。推进流程改进...

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